La gestion des achats constitue un pilier stratégique pour toute entreprise souhaitant maîtriser ses coûts et renforcer sa compétitivité. Pourtant, beaucoup d’organisations peinent encore à structurer efficacement leur fonction achats, notamment lorsqu’il s’agit de distinguer ce qui relève des achats directs de ce qui concerne les achats indirects. Clarifier cette frontière est pourtant la première étape d’une politique cohérente et performante.
En quelques points
- La distinction entre achats directs, liés à la production, et achats indirects, nécessaires au fonctionnement quotidien, est le fondement d’une politique achats performante.
- Les achats directs exigent une expertise technique forte et une sécurisation des approvisionnements pour protéger la marge brute et éviter les ruptures de stock.
- Les achats indirects, souvent sous-estimés et fragmentés, nécessitent une catégorisation rigoureuse et une meilleure visibilité pour éviter une dispersion des coûts.
- La mise en place d’une politique achats structurée, incluant des processus de validation clairs et un modèle organisationnel adapté, est indispensable pour assurer la cohérence de l’entreprise.
- L’adoption d’un processus « procure to pay » automatisé permet d’éliminer les achats sauvages et d’améliorer la traçabilité financière de bout en bout.
- La centralisation des données fournisseurs et l’analyse prédictive offrent aux acheteurs une vision stratégique pour anticiper les évolutions du marché.
- Le développement de partenariats durables avec les fournisseurs et l’investissement dans les compétences numériques des équipes sont des leviers essentiels pour garantir la performance à long terme.
Distinguer les dépenses directes et indirectes dans l’organisation
Identifier l’impact des matières premières et composants sur la production
Les achats directs regroupent l’ensemble des dépenses liées aux matières premières, aux composants et aux produits qui entrent directement dans le cycle de production. Ils sont au cœur de la chaîne de valeur et influencent directement la qualité du produit fini ainsi que la marge brute de l’entreprise. Une mauvaise gestion de ces achats peut entraîner des ruptures de stock, des retards de livraison ou une augmentation non maîtrisée des coûts de fabrication. C’est pourquoi les acheteurs en charge de ce périmètre doivent posséder une connaissance technique approfondie des produits et entretenir des relations solides avec leurs différents fournisseurs.
Les entreprises industrielles, en particulier, accordent une attention particulière à la gestion de leurs achats de matières premières et de composants. Elles s’appuient sur des données précises et actualisées pour anticiper les variations de prix et sécuriser leurs approvisionnements. L’optimisation de ces achats stratégiques contribue directement à la performance globale de l’organisation.
Analyser le rôle des services et fournitures du fonctionnement quotidien
À l’opposé, les achats indirects couvrent tout ce qui est nécessaire au fonctionnement quotidien de l’entreprise sans entrer directement dans la production : fournitures de bureau, prestations informatiques, services de maintenance, frais de déplacement ou encore contrats d’énergie. Ces dépenses sont souvent plus diffuses, impliquent un plus grand nombre de prescripteurs internes et sont paradoxalement moins bien encadrées que les achats directs.
Pourtant, leur poids dans le budget global d’une entreprise peut être considérable. De nombreuses organisations sous-estiment l’impact de ces coûts sur leur rentabilité. Rationaliser les achats indirects passe par une meilleure visibilité des dépenses, une catégorisation rigoureuse et un suivi structuré des informations fournisseurs. Sans cela, les dépenses s’éparpillent et échappent à tout contrôle.
Mettre en place une politique d’achat structurée et stratégique
Définir des processus clairs pour la direction et les acheteurs
Structurer la gestion des achats suppose d’abord de définir une politique claire, portée par la direction et relayée par l’ensemble des acheteurs. Cette politique doit préciser les règles de validation des dépenses, les niveaux de délégation, les critères de sélection des fournisseurs et les objectifs de performance attendus. Sans ce cadre, chaque service tend à développer ses propres pratiques, ce qui nuit à la cohérence de l’organisation.
Le choix du modèle d’organisation (centralisé, décentralisé ou hybride) est déterminant. Un modèle centralisé permet de standardiser les processus de sourcing, de réaliser des économies d’échelle et d’optimiser les ressources. En revanche, il peut manquer d’agilité face aux besoins spécifiques de certains sites ou entités. Un modèle décentralisé offre davantage d’autonomie et une meilleure réactivité locale, mais complique le partage des connaissances et peut générer des coûts plus élevés. C’est pourquoi un modèle hybride achats (où les décisions stratégiques sont prises centralement tandis que les activités transactionnelles restent gérées localement) représente souvent un bon équilibre entre impératifs corporate et besoins opérationnels.
Encadrer le procure to pay pour éliminer les achats sauvages
L’un des défis majeurs des entreprises reste la maîtrise des achats sauvages, c’est-à-dire les dépenses réalisées en dehors de tout processus validé. Ces achats non encadrés représentent une perte de maîtrise budgétaire et fragilisent les relations avec les fournisseurs référencés. Pour y remédier, la mise en place d’un processus procure to pay rigoureux est indispensable. Ce processus couvre l’ensemble du cycle, de l’expression du besoin jusqu’au paiement de la facture, en passant par la sélection du fournisseur, la commande et la réception.
Un processus procure to pay bien structuré permet de :
- réduire les délais de traitement des commandes et des factures ;
- améliorer la traçabilité des dépenses grâce à des données centralisées ;
- limiter les risques liés aux fournisseurs non référencés ;
- renforcer la conformité aux politiques internes de l’entreprise.
L’outillage digital joue ici un rôle clé : les solutions de gestion des achats permettent d’automatiser les flux, de consolider les informations et d’offrir à la direction une vision en temps réel des engagements financiers.
Optimiser les relations fournisseurs et la maîtrise des coûts
Centraliser les données et informations pour la marge brute
La performance achats repose en grande partie sur la qualité des données disponibles. Centraliser les informations relatives aux fournisseurs, aux contrats, aux prix et aux volumes permet aux acheteurs de prendre des décisions mieux éclairées et d’identifier des leviers d’optimisation. Cette centralisation facilite également le pilotage de la stratégie sourcing et contribue directement à l’amélioration de la marge brute, en évitant les doublons, les surcoûts et les mauvaises négociations.
Des entreprises performantes ont recours à l’analyse prédictive pour définir leurs besoins en ressources et anticiper les évolutions du marché fournisseurs. Cette approche leur permet d’adopter une posture proactive plutôt que réactive, ce qui constitue un avantage concurrentiel non négligeable. La maîtrise des coûts passe ainsi par une exploitation intelligente des données, et non par une simple réduction des budgets.
Développer des partenariats durables avec les différents fournisseurs
La gestion des fournisseurs ne se résume pas à la négociation de prix. Construire des partenariats durables avec les différents fournisseurs stratégiques est un levier essentiel pour garantir la qualité des approvisionnements, sécuriser les délais et favoriser l’innovation. Les entreprises qui privilégient des relations de long terme avec leurs fournisseurs de services gérés obtiennent généralement de meilleurs résultats que celles qui multiplient les intervenants ponctuels.
Le développement des compétences des équipes achats est tout aussi fondamental. Face à un environnement en constante évolution, les acheteurs doivent renforcer leurs compétences numériques, maîtriser les outils d’analyse et cultiver leur capacité à gérer des relations complexes. Les programmes de rotation interne et le mentorat entre générations d’acheteurs contribuent au transfert de connaissances et à la montée en expertise collective. Investir dans les talents de la fonction achats, c’est investir dans la durabilité de la performance de l’entreprise tout entière.